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6、打破藩篱。21世纪的虚拟公司,正在打破使员工与部门分隔的内部藩篱,同时也去除使自己与供应商和顾客隔离的外部框框。但这种“兜圈”规则一旦改变,成为“直线”规则,谁能为社会做出直截了当的贡献,直截了当地获得利益,谁就获得社会的一片喝彩;反之,谁在中途兜的圈子越大,走的弯路越多,就只能被社会斥之为“浪费”、“不经济”。本,资本,作为工业社会的核心生产方式,给社会带来巨大进步。没有“本”的积累,人们就会吃光喝光,永远停留在简单再生产阶段;没有“本”的扩张,生产的社会化就无从实现,就不会有成规模、高效率的生产,就不会有社会物质产品的极大丰富。但过份依靠吃老“本”的生产方式,也带给人类无穷无尽的烦恼。首当其冲的是生产和消费的脱节,无论是计划还是市场,都不能很好解决这个问题:或是造成市场巨大的波动,或是造成短缺和浪费的并存。从根本上说,这是因为生产和消费之间的路径越拉长,对契合产消的信息的要求越大,而建立在“本”位基础上的工业生产力,根本无法解决自身带来的信息问题。这正是工业生产力自身无法克服的内在矛盾。利用信息资产兑现金钱,现在已有了三种成形的途径:一是外包。典型如康柏与神达的委托生产关系。康柏通过广告和服务形成品牌无形资产,这是一个无偿的过程;然后让工业厂商神达公司来具体生产产品,这是一个有偿的过程。获得了康柏的品牌,也就获得了康柏的市场,神达公司由此可以从用户身上赚钱,而康柏公司据此向神达公司收钱。●信息直接面向使用者,为使用者服务在传统企业中,只有最终产品是面向顾客的,其它对于使用者都是间接的,隐藏在背后的,信息则显示出对企业内外高度的透明性,体现了非常明确的目的性。如果说,企业流程重组可以以信息为中心,也可以有别的目标的话,那么企业转型非常明确就是指企业从有形方面到无形方面的信息化。企业流程重组如果要真正实现以信息为中心,就必须通过企业网的建设,实现企业的转型。以下是唐·塔普斯考特的列表分析:质量管理、企业流程重组与企业转型之间的不同全盛发展时期80年代90年代90年代后期生命周期阶段成熟期中年期胚胎期目标(实践)减少缺点流程化,成本转移和成本逃避价值创造,新产品、新服务通过新的分配渠道到达新市场企业背景全球化,新的国际竞争,顾客预期改变90年代初的不景气和泡沫经济崩溃的压力,易感应,战略效能数字化经济的崛起,国民信息基础建设,对变革的新驱动目标增量突破突破接近持续改进绿色领域──从涂鸦开始拟思未来,塑造今日,缺口分析,转移计划投资要求相对低高(关注管理,致力于工作的重新设计,信息系统)高(管理及所有与个人有关的方面,转向使信息结构发挥功能)影响长期短期和中期短期、中期和长期事业的成功率高低适度领域产品过程企业,扩展的企业竞争分化不,质量是需要的,但对竞争来说是不够的条件不,战略效果对竞争的奇偶校验有要求是的,如果做得正确的话为什么说传统的企业组织是间接的,而网络化的企业组织变成直接的了呢,下面的图示可以部分地说明问题。

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